Cuando el agotamiento se instala entre lostrabajadores, cuando el trabajo se acumula por falta de tiempo para realizarlo,cuando surgen imprevistos y no se reacciona debidamente o cuando la motivación,la productividad y la eficacia decaen entre el personal, es necesario que ellíder o responsable del equipo inicie un debate constructivo para abordar yresolver los problemas de rendimiento.
El procedimiento para solucionar problemas requiereun proceso paso a paso:
•Identificar el problema
Comuníquese con sus equipo y determine cuáles son losproblemas que ha observado. Es recomendable concentrarse en el rendimientoobjetivo, no en problemas de actitud o defectos de personalidad. Ejemplificarcon hechos concretos que respalden sus observaciones es un apoyo moral ygráfico que puede darle muy buenos resultados.
• Aclararlas expectativas
Asegúrese de que los miembros de su equipo entiendensus argumentos y necesidades. Responda a las preguntas que le hagan y hagahincapié en la responsabilidad y la necesidad que tiene de contar con ellospara el buen funcionamiento de la clínica. Demostrarles con evidencias que losproblemas de rendimiento afectan al resto de compañeros así como en la calidad asistencial ofrecida a los pacientes.
• Comunicar,animar y apoyar a los miembros del equipo
Explicarles qué se espera de ellos, comunicarles susobjetivos específicos y también globales además de animarles a que se impliquencon su trabajo comunicando abiertamente qué les motiva y qué no. Ofrecerles todoel apoyo y recursos necesarios, siempre y cuando estén dispuestos a hacer unesfuerzo por mejorar.
•Establecer plazos de evaluación y marcar una nueva reunión
Tras motivar e informar a los trabajadores, se lesindican los plazos y los sistemas de medición y evaluación que se tomarán paraanalizar, posteriormente en otra reunión, los progresos efectuados. Dialoguensobre los plazos y los objetivos, lleguen a un consenso y programen una reuniónpara el control del cumplimiento y la exposición de nuevas metas.
• Dialogary exponer las consecuencias
Sin necesidad de amenazar ni implantar el receloentre los componentes del equipo, deben detallarse de forma explícita lasmedidas y consecuencias que se tomarán si, pese a todo lo anteriormenterealizado, no hay índices de mejora o cambio en ellos.
Es muy importante que exista un buen clima laboral,que impere la transparencia en todas las áreas de la clínica, que los objetivosy los roles de cada uno estén bien definidos y que el diálogo entre lostrabajadores, y también entre éstos y la dirección, sea fluido y cordial. Enuna clínica, todo está interconectado. Los objetivos son comunes por lo que lacalidad asistencial y la atención que reciben los pacientes es el resultado deun cómputo global de actitudes, responsabilidades, condicionantes yactividades; razón por la que resulta primordial que haya buen talante, buenacomunicación, buena voluntad, mucha motivación e ilusión en el trabajo. Todo secontagia, ya sea un aspecto positivo como negativo, por lo tanto, es un deberde todos los implicados mantener elambiente y la proactividad en la clínica y entre los compañeros.
